lingkungan internal
A. Penjelasan Keadaan Lingkungan
Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kejadian yang terdapat di dalam perusahaan
yang mempengaruhi keadaan perusahaan. Salah satu proses dalam manajemen
strategi adalah penilaian lingkungan organisasi melalui proses analisis
lingkungan organisasi. Yang dimaksud disini meliputi kondisi, situasi, keadaan,
peristiwa dan pengaruh di dalam organisasi yang berdampak pada kehidupan
organisasi berupa kekuatan internal dan kelemahan internal.
Lingkungan Internal meliputi :
1.
Kekuatan adalah situasi dan kemampuan
Internal yang bersifat positif yang memungkinkan organisasi memenuhi keuntungan
strategi dalam mencapai visi dan misi.
2.
Kelemahan Internal adalah situasi dan
factor-faktor dalam organisasi yang bersifat negative, yang menghambat
organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian visi dan misi.[1]
B. Sumber Daya, Kapabilitas dan
kompetensi Inti.
Di dalam lingkungan internal terdapat tiga sub bahasan diantaranya
adalah sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti. Menurut pandangan
Resource Based View berpendapat bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh
lebih penting daripada struktur industry dalam memperoleh dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Pendekatan ini memandang organisasi sebagai sekumpulan
aset dan kapabilitas. Tidak ada dua perusahaan yang sama karena tiap-tiap
perusahaan memiliki pengalaman, aset, kapabilitas perusahaan akan menentukan
efisiensi dan efektivitas setiap pekerjaan yang dilakukan perusahaan.
Beberapa aset (sumber daya) kunci tertentu akan memberikan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan. Walaupun demikian, sebuah
perusahaan akan berhasil jika memiliki sumber daya yang paling tepat dan paling
baikuntuk usaha dan strateginya. Sumber daya meliputi seluruh aset keuangan,
fisik, manusia, dan budidaya perusahaan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mengembangkan, menciptakan, dan menjual produk atau jasanya kepada para
pelanggan. Walaupun setiap perusahaan memiliki sumber daya, namun tidak
seluruhnya mampu memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Keunggulan kompetitif akan diperoleh organisasi yang memiliki aset atau
kapabilitas yang unik. Agar sumber daya dapat menjadi unik harus memenuhi
beberapa syarat diantaranya adalah sukar dalam hal pembuatan, pembelian,
substitusi, dan tiruannya. [2]
Tiga Sumber Daya Dasar :
1.
Aset yang terlihat
Merupakan aset yang paling mudah diidentifikasi dan
sering ditemukan pada neraca perusahaan. Yang termasuk dalam aset terlihat
diantaranya adalah fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya financial, dan
computer. Aset yang terlihat umumnya berupa aset fisik dan financial yang
digunakan perusahaan untuk memberikan nilai kepada konsumennya.
2.
Aset tak terlihat
Merupakan aset yang tidak bisa dilihat dengan mata
bahkan disentuh. Yang termasuk dalam aset ini misalnya adalah merek, reputasi,
moral organisasi, pengetahuan teknis, hak paten, merek dagang, dan akumulasi
pengalaman dari perusahaan. Walaupun tidak bisa dilihat dan disentuh, aset-aset
ini sering member peran penting terhadap keunggulan kompetitif. Misal sebagai
gambaran pentingnya merek (brand) sebagai aset tak terlihat yang menciptakan
nilai tersendiri bagi para konsumen dan sekaligus merupakan ekuitas perusahaan.
3.
Kapabilitas organisasi
Merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara
mengkombinasikan aset, manusia dan proses yang bukan merupakan input yang
spesifik sebagaimana aset terlihat maupun aset tak terlihat, namun dapat
dimanfaatkan perusahaan untuk mengubah input menjadi output.
Kapabilitas
menunjukkan kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya
yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kapabilitas terus
dikembangkan sebagai hasil dari interaksi komples yang saling menguntungkan
serta keterkaitan antara sumber daya yang terlihat dan tak terlihat berdasarkan
perkembangan, pertukaran atau berbagai informasi dan pengetahuan dalam suatu
organisasi.
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan secara unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki
nilai strategic dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. Pada dasarnya kompetensi
inti merupakan “apa yang dilakukan perusahaan, yang bernilai secara strategik”.
Leonard Burton dkk. Mendifinisikan esensi kompetensi inti sebagai “apa yang
membuat suatu organisasi unik dalam hal kemampuannya menawarkan nilai kepada
para pelanggannya”. Dengan demikian, kompetensi inti adalah nilai utama
perusahaan/organisasi dalam penciptaan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan
melalui bermacam garis produksi ataupun bisnis.[3]
Ketidak jelasan strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan
untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan
kompetensi. Kondisi yang mempengaruhi manajerial tentang sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi inti adalah :
1.
Ketidakpastian : berhubungan dengan
karakteristik lingkungan umum dan industry, tindakan para pesaing, dan prefensi
pelanggan.
2.
Kompleksitas : berhubungan dengan
saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap
lingkungan.
3.
Konflik intraorganisasi : terjadi di
antara pembuat keputusan manajerial dan di pengaruhi oleh keputusannya.[4]
C. Karakteristik Sumber Daya
Berharga
1.
Sumber daya tersebut dapat
menambah nilai
Maksudnya adalah sumber daya tersebut dapat digunakan
untuk memanfaatkan kondisi lingkungan yang dapat member penghasilan untuk
organisasi, atau juga dapat digunakan untuk menetralisasi faktor-faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan.
2.
Langka
Idealnya tidak ada pesaing yang memiliki sumber daya
yang sama. Semakin banyak perusahaan yang memiliki sumber daya atau kapabilitas
yang sama, semakin kecil sumber daya atau kapabilitas tersebut menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.
3.
Sumber daya tersebut
(sebaiknya) sukar ditiru
Peniruan oleh pesaing dapat dilakukan dengan duplikasi
dan substitusi. Duplikasi terjadi ketika pesaing menciptakan sumber daya yang
sama. Substitusi terjadi ketika pesaing menggantikan beberapa sumber daya
dengan sumber daya alternative untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan
hasil yang sama.
4.
Sumber daya perusahaan tidak
hanya harus bernilai, langka, dan sukar ditiru,
namun perusahaan juga harus mempunyai kemampuan dalam memanfaatkannya.
Keempat karakter ini menambah nilai (value), langka (rare), sukar ditiru
(hard to imitate), kemampuan dalam memanfaatkan (ability to exploit) adalah indicator-indikator
yang penting dalam menentukan apakah suatu sumber daya dapat dijadikan
keunggulan kompetitif suatu perusahaan atau tidak.
Sumber daya yang dapat ditiru oleh para pesaing hanya menimbulkan nilai
yang sementara dan tidak dapat dipertahankan dalam jangka panjangnya. Ketika
pertama kali muncul, wendy’s adalah satu-satunya pengusaha roti burger dengan
layanan pengiriman langsung ke pintu rumah. Kapabilitas unik ini memberikan
nilai yang khas bagi konsumen. Pengusaha burger lain kemudian meniru langkah
wendy’s namun keberhasilan wendy’s terus terbangun dari sumber daya yang
menimbulkan kompetensi khusus lainnya.
RBV mengidentifikasi berapa karakteristik yang disebut mekanisme
isolasi, yang membuat sumber daya sukar untuk ditiru dan menjadi berharga
(pearce dan robinson, 2003: 126-131)
1.
Superioritas kompetitif: Apakah
dengan sumber daya yang ada perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
secara lebih baik dibanding pesaing? Dua restoran dapat saja menawarkan makanan
dengan menu dan harga yang setara, namun yang memiliki lokasi yang dekat dengan
kampus akan lebih dipilih oleh para mahasiswa dan dosen yang berada di sekitar
lokasi kampus.
2.
Kelangkaan sumber daya: Apakah
pasokan sumber sumber daya relative terbatas?
3.
Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya
mudah ditiru atau didapatkan? Model RBV mengidentifikasi factor-faktor yang
membuat sumber daya sulit ditiru:
·
Keunikan fisik. Sumber daya yang unik
secara fisik secara jelas sukar untuk ditiru. Misal: estat, hak tambang, Mickey
Mouse Disney, Winter Park, dan Peristirahatan Colorado Iron Horse, yang
kesemuanya menunjukkan keunikan secara fisik.
·
Jalur (path) ketergantungan sumber
daya sangat sukar untuk ditiru karena ‘jalur’ sulit dibuat oleh perusahaan
lain. Hal ini merupakan sumber daya yang tidak bisa diperoleh secara instan dan
harus diperoleh melalui proses, memakan biaya mahal serta sulit untuk dilakukan
percepatan.
·
Ambiguitas kausal adalah cara yang
ketiga bagi perusahaan agar sumber dayanya tidak bisa/sukar ditiru. Ambiguitas
kausal adalah situasi yang sulit dipahami oleh pesaing secara tepat tentang
bagaimana suatu perusahaan menciptakan keuntungan yang telah dinikmatinya.
Pesaing tidak bisa menggambarkan keunikan dari nilai sumber daya tersebut atau
bagaimana mengkombinasi sumber daya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif.
·
Economic deterrence keadaan dimana
dibutuhkan investasi yang besar untuk meniru sumber daya yang dimiliki.
4.
Appropriability. Siapa sebenarnya
yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya? Sumber daya yang
dikembangkan dan dikendalikan oleh perusahaan akan lebih berharga daripada
sumber daya yang mudah dibeli, dijual atau berpindah dari suatu perusahaan ke
perusahaan lain.
5.
Daya tahan: Seberapa cepat sumber
daya akan menyusut? Semakin perlahan sumber daya mengalami depresiasi, semakin
berharga sumber daya tersebut. Aset yang terlihat biasanya lebih mudah
mengalami depresiasi dibanding aset tak terlihat.
6.
Dapat digantikan (substitutability):
Apakah tersedia alternatif lain selain sumber daya yang dimiliki? DeLite di
Amerika tadinya adalah restoran cepat saji yang memfokuskan pada makanan ringan
seperti salad dan sandwich. Sumber daya utamanya adalah makanan cepat saji,
yang memiliki kalori rendah dan mengandung lemak yang rendah. Namun Wendy’s,
McDonald’s, Burger King dan Hardess melakukan adaptasi makanannya dengan
menawarkan salad bar dan “lean sandwich”. Dengan sedikit perubahan menu dan
fasilitas operasi, para pesaing DeLite mampu menawarkan substitusi atas menu
utama DeLite, bahkan membuat DeLite tersingkir dalam industry restoran cepat
saji.
Sulitnya suatu sumber daya ditiru lebih akurat diukur dalam rangkaian
kesatuan yang menggambarkan tingkat kesulitan dan jangka waktunya. Beberapa
sumber daya mungkin memiliki tahapan pencegahan terhadap peniruan. Kategori
sumber daya berdasarkan tingkat kesulitan ditiru oleh pesaing adalah:
1.
Mudah ditiru
·
Uang tunai
·
Komoditas
2.
Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak
dapat)
·
Kemampuan mengantisipasi perubahan
·
Skala ekonomis
3.
Sukar ditiru
·
Loyalitas merek
·
Kepuasan pekerja
·
Reputasi kejujuran
4.
Tidak dapat ditiru
·
Hak paten
·
Lokasi khusus
·
Aset khusus, misalnya Hak Pengusahaan
Hutan, Hak Pertambangan.
D.
TELAAH LINGKUNGAN INTERNAL
Telaah
lingkungan internal (PLI)
PLI ini mencermati (scanning) kekuatan dan
kelemahan di lingkungan internal organisasi sendiri yang dapat dikelola
manajemen meliputi antara lain:
a. Struktur organisasi termasuk susunan dan
penempatan personelnya.
b. Sistem organisasi dalam mencapai efektivitas
organisasi termasuk efektivitas komukasi internal.
c. Sumber daya Manusia, sumber daya Alam, tenaga
terampil (skill) dalam tingkat pemberdayaan sumber daya, termasuk komposisi dan
kualitas sumber daya Manusianya.
d. Biaya operasional berikut sumber dananya.
e. Faktor-faktor lain yang menggambarkan dukungan
terhadap proses kinerja/misi organisasi yang sudah ada, maupun yang secara
potensial dapat uncul dilingkungan internal organisasi seperti teknologi yang
telah digunakan sampai saat ini.[5]
Dari telaah tersebut, dapat diperoleh gambaran
menyeluruh tentang situasi dan kondisi organisasi dari berbagai aspek, internal
dan telaah situasi dan kondisi serta dikaitkan dengan visi, misi dan
Nilai-nilai, barulah dilakukanpembobotan/rating dalam bentuk kesimpulan
analisis, baik internal maupun eksternal dan dikembangkan kearah suatu
perencanaan strategik (renstra) yang tepat.
1. Kesimpulan Analisis Faktor Internal
Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI)
merupakan daftar prioritas faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal,
serta dampaknya terhadap masa depan organisasi yang selanjutnya akan
berpengaruh pada hubungan internal organisasi. Dalam kaitannya dengan
penyusunan perencanaan strategik organisasi dapat juga disebut sebagai
“Inventarisasi Organisasi”.
Faktor internal dan eksternal yang sudah
diidentifikasikan pada tahap sebelumnya, kemudian masing-masing diberi bobot,
rating, rating, dan skor (nilai) untuk mengetahui prioritasnya. Bobot adalah
kemungkinan (probability) dampak dari faktor strategik organisasi terhadap
keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Bobot masing-masing faktor
tersebut diberi nilai tinggi untuk yang penting (berdampak besar bagi kinerja
organisasi) dan diberi nilai rendah faktor strategik yang kurang penting (dampak
terhadap kinerja organisasi kecil).
KAFI ini harus mencantumkan semua kondisi atau
keadaan selengkap-lengkapnya dan tidak dibenarkan untuk menghilangkan atau
menghapuskan sekecil apapun data tentang kondisi yang berkaitan dengan visi dan
misi serta nilai-nilai organisasi. Hal ini penting, karena hal yang kecil pada
masa kini dapat saja menjadi hal yang besar pada masa depan. Hal ini jiga
mencegah agar organisasi tidak menyusun suatu perencanaan strategik dengan
dasar atau anggapan bahwa di masa depan tidak akan terjadi suatu situasi atau
kadaan yang maha sulit.
Perencanaan itu memerlukan dasar yang
konsisten. Dengan mengembangkan KAFI dan KAFE, manajemen dapat memperoleh
dasar-dasar perencanaan strategik, dan untuk selanjutnya menyusun rencana kerja
dan implementasi perencanaan strategik yang mantap. Apabila terjadi
perubahan-perubahan pada implementasi perencanaan strategik ini (dan manajemen
harus peka terhadap terjadinya perubahan), perencanaan strategik dengan rencana
kerjanya harus ditinjau dan diteliti ulang, untuk kemudian dilakukan
penyesuaian-penyesuaian apabila memang diperlukan.
Salah satu contoh KAFI organisasi adalah yang
pernah disusun oleh National Archives and Records Administration (NARA)-USA
(semacam arsip Nasional di Indonesia), sebagai berikut:
Beban kerja dan Sumber daya: NARA akan tumbuh
terus seiring dengan meningkatnya tuntutan masyarakat dan pemerintah akan
informasi, sedangkan sumber daya akan menjadi masalah yang signifikan dalam
beberapa tahun mendatang. Sumber daya manusia akan lebih berarti daripada
sumber daya dana.
Hubungan dengan pihak luar : akan sangat
berpengaruh terhadap operasi NARA dengan banyaknya isu yang perlu di ungkapkan
oleh pihak luar.
Pelayanan yang diharapkan dan keterbatasan
sumber daya dana: harapan akan pelayanan yang lebih cepat bagi publik dan
pemerintah akan terus meningkat (dengan penyampaian informasi secara
elektronik), dan lebih cepat dari pada tersedianya dana untuk itu. Dengan data
yang lengkapdan terperinci, manajemen dapat melihat secara jelas dasar-dasar
untuk menyususn suatu rencana kegiatan (action plan), dan bila terjadi
perubahan dapat menetapkan apakah strategi organisasi perlu diubah atau
disesuaikan.[6]
2. Tipe Dasar KAFI Organisasi
Pertama, mencakup identifikasi yang cukup luas,
yang biasanya dikembangkan oleh kebanyakan organisasi tanpa memandang besar
kecilnya organisasi ataupun bidang organisasi. KAFI ini
meliputi kecenderungan politik, kondisi ekonomi, perubahan teknologi dan
perilaku social.
Kedua, jauh lebih sempit dan unik atau spesifik
bagi organisasi yang telah mapan dengan system perencanaan yang mantap,
misalnya pada perusahaan penyedia tenaga listrik untuk publik. Beberapa dekade
yang lalu banyak perencanaan jangka panjang yang kurang memperhatikan masalah
bahan bakar minyak, berbeda dengan masa kini.[7]
Comments
Post a Comment